MBA Strategy arrow МВА в Украине arrow Логично, Ватсон! Вопросы внедрения ТОС на практике

Логично, Ватсон! Вопросы внедрения ТОС на практике


Как могло произойти, что после ста лет развития менеджмента нужно призвать к возвращению к логике в принятии решений? Путем логического анализа существующее состояние ТОС доказывает, что главная ошибка большинства компаний - стремление максимальной эффективности на каждом этапе процесса.


Теория ограничений (англ. Theory of constraіnts, далее TOC) - философия менеджмента с четкой целью - "делать" деньги (makіng money). Согласно этой теории каждая организация имеет хотя бы одно ограничение, которое препятствует системе достигать высшей работы в достижении цели. Все эти ограничения могут быть классифицированы как внутренние ограничения ресурса, как ограничение рынка и как ограничение политики. Чтобы руководить работой системы, эти ограничения должны быть идентифицированы и старательно рассмотрены.

Достичь максимальных темпов роста можно, если правильно определить существующие ограничения системы и лишь их использовать по максимуму. Все же другие этапы процесса должны обеспечивать наибольшую отдачу от работы ограничивающего звена. Эта философия нашла свое воплощение во многих областях бизнеса - производстве, дистрибуции, строительстве, медицинском обслуживании, образованию, и т.п. Результаты внедрений в таких компаниях, как Ford и General Motors, Іntel и Motorola, Nіke и Samsonіte, Unіlіver и Amerіcan Navy, демонстрируют реалистичность получения значительных приростов продаж, при сокращении затрат, радикальное уменьшение несвоевременно или неполно выполненных заказов, существенное сокращение опозданий с выполнением проектов.

Что же останавливает большинство компаний от внедрения ТОС? Стандартный ответ - потребность изменения мышления, или, еще говорят, парадигмы. Как считает Сергей Гвоздев, преподаватель операционного менеджмента в школе бизнеса kmbs, это не препятствие. Логика ТОС настолько очевидна и убедительна, что не стоит лишний раз говорить о ее невосприятии. Безусловно, нужно определенное время, чтобы эту логику распространить на всех ключевых лица в организации. В большинстве случаев внедрения ТОС не требует капиталовложений. Что же именно есть таким блокирующим фактором? С точки зрения Сергея Гвоздева - это страх перед трансформационным периодом, когда нужно выполнять текущие обязательства и формировать новые правила работы. Технология такого перехода также детально разработана в ТОС, и для заинтересованных во внедрении ТОС компаний стоит именно на ней сосредоточить свое внимание.

Вопрос внедрения ТОС

По мнению Сергея Гвоздева, здесь важная открытость к новым решениям. Технология разработки решения ТОС для конкретной компании предусматривает сбор всех локальных нежелательных явлений и разработки таких действий, которые все эти нежелательные явления устранит. Итак, для каждого участника изменений интерес есть не только организационным, но и персональным. Но, если человек неуверенный в других, или наоборот, уверенная, что старая практика есть идеальной - возникает ступор.

Трансформационный период от старой системы к ТОС

Трудность возникала, потому что новые политики работы нужно внедрять очень синхронизировано. Поэтому, во время подготовки к внедрению, консультант с ТОС старается максимально тщательно определить последовательность действий. Для производства и дистрибуции уже разработана общая канва решения, тем не менее, внедрение связано с установлением специфических отрицательных следствий, которые могут возникнуть в результате внедрения именно для конкретной компании. И тогда следует разработка соответствующих предупредительных мер как дополнение к канве решения. Также анализируются специфические для компании препятствия и для их преодоления - новые дополнительные элементы плана внедрения. 

Порой, приходится формировать новую систему параллельно с обслуживанием клиентов по старой системе. Например, производственная компания формирует состав готовой продукции (ранее такого состава в компании не было), из которого начнет управлять запасами участия своих наибольших дистрибьюторов. Пока она не сформирует достаточный запас на центральном составе, компания продолжает выполнять заказ  дистрибьюторов на крупные партии товара по традиционной системе. Это требует установления переходных правил, которые разрешают пополнять собственный состав и обслуживать клиентов на обычном уровне.

Как быстро можно увидеть эффект от внедрения ТОС

Что касается сроков внедрения, то существует много историй и легенд. Это очень явственно говорит о ТОС - вокруг неинтересных вещей некогда не возникают легенды. А легенда такова: после того, как кто-то в компании впервые познакомится с ТОС, должно пройти до двух лет инкубационного периода к моменту, когда вся компания будет готова идти на внедрение ТОС. 

Сами же сроки внедрения зависят от цикличности бизнеса, от типа решения из инструментария ТОС. Критически важно, чтобы параллельно с внедрением решения ТОС в компании не шли другие стратегические проекты, такие как: сертификация ІSO, внедрение ERP, ребрендинг и т.п. Это не только отвлекает оборотные средства, но и расфокусирует внимание менеджеров. В результате не только затягивается время, но вообще внедрение попадает под угрозу провала. 

Из известных нам сроков производственная компания может ощутить эффект уже из второго квартала после начала внедрений. Наиболее типичные сроки - от полгода до одного года. В этот период работы по ТОС компания "срывает все нижние плоды дерева". 

В Украине ТОС в производстве у себя внедрила корпорация "Артериум" (фармопроизводитель), как следствие они смогли обеспечить рост продаж без изначально необходимых инвестиций в размере больше 4 млн. евро (эффект было достигнуто через 8 месяцев после начала обучения). Также на Житомирском Маслозаводе "Рудь" в сезон пиковых продаж компания- производитель мороженого смогла открыть 30% мощностей без дополнительных закупок оборудования, которое привело к 63% прироста прибыли компании (результат достигнут через 10 месяцев после начала обучения).

ТОС для "сервисных" компаний

Во всех сервисных компаниях, где ключевой элемент управления - проектный менеджмент, - ТОС дает очень эффективный метод Критической Цепи, достаточно еретический по отношению к классике управления проектами. Для начала советуем прочитать книгу Ели Голдратта "Критическая Цепь".

В других сервисных структурах также есть поток, а также есть и ограничения потока - на рынке, или в середине процессов. В таких проектах наиболее эффективно используются процессы мышления ТОС. Стандартных готовых решений, как, например, в производстве, здесь нет. Уж слишком один сервисный бизнес отличается от других. 

Естественное мышление ТОС

Здравый смысл присущий абсолютному большинству предпринимателей, которым удалось пережить празднование первой годовщины своей компании. Тем не менее, меньшему количеству руководителей и владельцев, которые руководят бизнесом длинные сроки.
Я бы выделил три типа руководителей, никак не связанных с концепцией ТОС.

1-а группа. Руководители, для которых значение этапов процессов или ресурсов самоочевидно, которые являются ограничением в их бизнесе. И они (руководители) способны объяснить свою интуицию или понимание команде менеджеров.

2-а группа. Руководители, которые "нутром" ощущают ценность управления ограничением. В периоды личного управления системой,  отдельными ли участками они принимают молниеносно точные решения, тем не менее, как только они отходят от оперативного руководства - менеджеры делают более слабые решения, или не принимают необходимые решения. Например, не изменяют политики компании, которые начали вредить максимальному использованию ограничения системы. Но, типично, менеджеры  не могут делать такие радикальные изменения, ведь логика осталась в "нутре" владельца - кто их там знает, что они надумают во время следующего "набега" на свою организацию. Ведь здесь существует проблема с отсутствием формализованной логики.

3-я группа. Руководители, для которых слово "ограничение" связано лишь со словом "расширить".

Первая и вторая группа вместе составляют меньшую часть, нежели третья. По меньшей мере, об этом свидетельствуют ответы на вопросы участников разнообразных тренингов по ТОС, с которыми Сергею Гвоздеву довелось работать в Украине, Беларуси, Казахстане и России.

На самом деле существует много примеров, когда компании и их руководители работают согласно здравому смыслу и даже не знают о ТОС.  Но проблема в том, что это характерно для компаний, которые только начинают свой путь, где уровней менеджмента в компании не так много. С ростом компании увеличивается количество уровней менеджмента и владелец может продолжать мыслить и действовать согласно "здравого смысла", но он уже не может донести всю логику до всех уровней менеджмента. И потому со временем компания отходит от подходов, которые были заложены в основу бизнеса.

В общем, если рассматривать внедрение ТОС в компании, то его необходимо оценивать не только как внедрение "пулл" системы в дистрибуции или " барабан-буфер-каната" в управлении операционными процессами. Основная задача внедрения - это синхронизация логики и подхода к принятию решений на всех уровнях менеджмента.

ТОС и личное развитие

 Можно ли применять ТОС для личного развития? Конечно. В нас так же, как и во всех организациях есть цели, которых мы не всегда достигаем. Вопрос - почему я о чем-то постоянно думаю, но до сих пор этого не реализовал? Если это стойкая, проверенная временем мечта, то в мотивации моих поступков должна существовать дилемма между противоречивыми нуждами. Для себя лично может быть интересным сделать следующее упражнение.

1. Запишите несколько личных нежелательных явлений. Например, меня не устраивает мое финансовое состояние, или я не пользуюсь популярностью среди друзей, и т.п..

2. Попробуйте сформулировать дилеммы, из которых выходят эти нежелательные явления. Для примера возьмем неудовлетворения собственного финансового состояния.

3. Выясните для себя, в чем логика стрелочек, какие предположения заложены в каждую из них. Например, для того, чтобы обеспечивать стабильность в моей семье, мне лучше работать наемным менеджером потому, что а) компания уже прошла период становления, то есть за один день не исчезнет; б) я не умею себя "продавать", лучше я буду делать то, что скажет руководитель; в) тише едешь, дальше будешь; и т.п. Таким же образом проанализируйте предположение в стрелочке между В и С.

4. Теперь проверим, насколько каждое из предположений является истиной. Если найдем, как опровергнуть предположение, сможем найти и решение дилеммы.  Например, пункт а) - я слышал, что даже "монстры" закрываются. Некоторые  - из-за аферы, некоторые – из-за рыночного состояния. В обоих случаях от менеджеров это могут скрывать до последней минуты. Итак, это предположение ошибочное. Пункт в) - как же тогда произошло, что мои знакомые уже 27-30 лет руководят супер-известными компаниями? ОК, пусть часть имела "поддержку" для старта, но не все... Теперь, главное, б) я не умею себя продавать, но... я знаю, какие  проблемы возникали раньше в нашей компании вследствие  традиционных решений в моей сфере компетенций (управление запасами, управление проектами, развитие персонала, и т.п.). Если я, по известным мне симптомам вижу подобные проблемы в других организациях, то я могу им предложить уже наработанные мной решения как профессиональный менеджер, но уже на началах аутсорсинга. ОК, будет ли для меня такая ситуация комфортной? Думаю, да. 

5. Проверяю решение, или оно удовлетворяет и В, и С. Я открываю свой профессиональный бизнес и предоставляю услуги по моей управленческой специальности. Моя независимость, очевидно, возрастает, а вместо оплаты труда я получаю прибыль. Условие В выполняется. С другой стороны, я меньше завишу от состояния одной компании, ведь становлюсь более стабильным, я вижу динамику "моей темы" в целой группе компаний и быстрее развиваюсь, чем аналогичный нанимаемый менеджер, который работает в одной компании. И, главное, моя репутация будет продавать мои услуги все больше и больше. Ведь выполняется требование С. Отсюда и выполняется мое главное требование - А. Моя цель - зажиточная жизнь. 

Мыслить в соответствии с ТОС, это, на самом деле, просто чаще задавать себе вопрос почему и как. Стать "почемучкой". Если у Вас есть дети, они Вас быстро научат.  Еще одной полезной вещью является формулирование дилеммы в своем быту.


По материалам Интернет-конференции с Сергеем Гвоздевым, преподавателем операционного менеджмента в школе бизнеса kmbs, на innovations.com.ua

blog comments powered by Disqus

Подписка на новости Subscribe


Запишитесь
на бесплатную консультацию!
Оставьте свои данные, и в течение 12 часов с Вами свяжется наш менеджер и согласует удобное для вас время консультации