В последнем исследовании бизнес-школ речь идет о зарплатах управленцев, о распространении знаний и об удивительном финансовом реванше служащих. Если говорить о свежей сводке интересных и практических исследований, представленном  престижными бизнес-школами, то можно выделить одну общую черту: все крутится вокруг улучшения и облегчения работы компаний. Цель доклада – помочь менеджерам приспособится к работе, как в сложные финансовые времена, так и при более благоприятных условиях: начиная со способов выплаты зарплаты руководителям высшего звена в различных регионах и заканчивая введением в офисах природоохранных стандартов.  Представляем вашему вниманию несколько уникальных исследований бизнес-школ.  

 

Американским директорам недоплачивают?

Все внимание было сосредоточено на зарплатных пакетах заокеанских управленцев, которых в начале финансового кризиса критиковали за чрезмерно раздутые зарплаты во время экономического падения страны. По словам исследователя и профессора финансов  IMD Business School Нуно Фернандеса (Nuno Fernandes) такая критика несправедлива. Собрав данные ежегодных докладов компаний в 14 странах мира, где работодатели вынуждены показывать уровень жалования, господин  Фернандес и его команда обнаружили, что управленцы Великобритании оплачиваются немного выше, нежели директора США, которые оказались на втором месте.

«Американским управленцам не переплачивают, если брать в сравнение иностранных директоров этих же фирм».

Стандартизировав данные таких характеристик, как размер компании, группа исследователей также обнаружила, что структура совета директоров и его влияние на принятие решений имеют большое влияние на зарплату. К тому же, компании, которые конкурируют на мировом рынке за талантливых сотрудников, зачастую имеют подобную структуру выплаты заработной платы.

По мнению господина Фернандеса, дебаты касательно финансовых пакетов управленцев привели, в свою очередь, к дебатам по поводу регулирования зарплат. Основываясь на своих открытиях, ученый приходит к выводу, что подобные правила не должны иметь место; акционерам следует предоставить возможность саморегулирования. В качестве примера плохого регулирования он цитирует «миллионное правило», которое запрещает предприятиям платить своим управленцам свыше $1миллиона. Господин Фернандес говорит, что данная норма побуждает обращаться к акционерному капиталу, который ничем не ограничен.

«Регулирование повышает зарплату управленцев и создает неэффективную структуру выплат», - приходит к выводу профессор.

 

В порядке вещей

Просмотрев вдохновенный фильм о Тайгере Вудсе и его пути к пику славы на турнире по гольфу, профессор по менеджменту в University of Texas Эмили Аманатулла (Emily T. Amanatullah) и профессор по поведению в организациях в Stanford Graduate School of Business Френсис Флинн (Francis J.Flynn) решились на проведение полевых и лабораторных исследований, нацеленных на определение степени влияния игроков-соперников (коллег по офису) на мотивацию и нервное состояние игроков (сотрудников).  Они обнаружили, что те, у которых уже есть репутация отличных исполнителей – на площадке для игры в гольф и в офисе – мотивируют своих коллег, которые работают над иным заданием, но заставляют их дрожать от страха при непосредственном контакте-конкуренции.

Чтобы проверить соответствие выводов при изучении игры в гольф реалиям офисной среды, команда ученых провела лабораторные исследования: люди работали параллельно над индивидуальными заданиями, например, играли в игру на компьютере; далее их сталкивали в непосредственной конкурентной борьбе. Результаты полностью соответствовали заключениям при игре в гольф. Будем надеяться, что менеджеры сделают соответствующие выводы о влиянии людей друг на друга.

«Присутствие посторонних может влиять на успешность выполнения задания человеком, даже если это будет индивидуальная работа», - говорит Аманатулла, чье исследование прошлым летом опубликовал онлайн ресурс Journal of Organizational Behavior and Human Processes (Журнал по организационному поведению и деятельности человека). «Картина офиса – кто возле кого сидит – может иметь различные последствия».

 

Делимся нажитым опытом

Многое было сделано и сказано о системе распространения знаний в корпоративном мире – были разработаны технологии по созданию базы данных или же Интранет (корпоративная социальная сеть), которая позволяет коллегам обмениваться советами и прогрессивными практиками. Несмотря на удобство подобных технологий и на потенциальные выгоды для компаний, сотрудники участвуют неохотно, говорит профессор по поведению в организациях в University of Toronto Rotman School of Business Дэвид Звейг (David Zweig).

Жалобы ответственных за системы распространения знаний вдохновили господина Звейга и его команду на проведение четырех различных исследований компаний, которые работают по всему миру и вовлечены в разнообразные сферы деятельности. Они установили, что сотрудники не только не хотят делиться знаниями, но и настойчиво прячут их от других. Работники игнорируют  все просьбы о распространении опыта. Они делают вид, что ничего не знают и не располагают информацией или же утверждают, что не могут сообщить данные в силу их привилегированности или секретности.

 

Данное исследование, которое в 2010 году опубликовал Journal of Organizational Behavior (Журнал по организационному поведению), показало, что люди скрывают знания от коллег, так как не доверят друг другу из-за несоответствующего климата или поощрения, которые побуждают к сотрудничеству. Необходимо устранить барьеры распространения знаний: работникам следует показать ценность участия в и концентрации на личностном взаимодействии, - говорит господин Звейг. - Когда вы стремитесь содействовать распространению знаний, вы должны применять не одни лишь технологии».

 

Месть сотрудников

В то время как существует множество исследований причин мотивации сотрудников к работе, нет достаточного количества информации о стимулах, побуждающих людей заниматься вредительством по отношению к руководству. Вот эту самую тайну и пытаются разгадать профессор University of California, Berkeley Haas School of Business Дэвид Левин (David I. Levine) и профессор экономики в UC Герри Чарнес (Gary Charness). Чтобы проникнуть в сознание сотрудников компании Bay Area, команда ученых добилась разрешения использовать тренировочные компьютеры по поведению во время работы в час пик. Они обнаружили, что когда работники мстят своим менеджерам, это не всегда стоит рассматривать в негативном ключе.

Подобие мести – это то, что важно людям. Например, если «провинившийся» босс требует для завершения своей работы какой-либо файл, а сотрудник знает его местонахождение, то он попросту будет молчать, но не будет прибегать к скрытию документа. Тогда как пассивное сопротивление можно еще принять, то активные меры уже вносят дискомфорт.

Левин и Чарнес обнаружили, что служащие-мстители служат контролем для руководителей с плохим поведением. Небольшой саботаж может предотвратить превращение директора в ненавистного диктатора.

«Самый важный урок – это то, что хорошим управленцем ты еще становишься в начальной школе при взаимодействии с другими людьми».