Секреты управления от успешных лидеров

Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с ситуацией, в которой его лидерские качества подвергаются испытанию. Настоящий лидер ведет компанию к успеху, несмотря на все взлеты и падения, потрясения и минутные радости. Предприниматели и руководители высшего звена поделились своими взглядами на управление компанией в периоды трудностей и роста. Вот что они рассказали.

Мэри Барра: «Ценность идеи не зависит от источника»

Барра – главный исполнительный директор General Motors, но она хорошо знает, что лучшие идеи далеко не всегда рождаются в кабинетах начальства. «В какой бы отрасли вы ни работали, помните, что интересные предложения могут поступить откуда угодно: из отдела производства, торгового зала или проектного центра», – пишет она.

Поскольку люди занимают разные должности, они по-разному смотрят на работу компании, объясняет Барра, поэтому их мнение очень важно. Если прислушиваться к каждому, можно быть уверенным, что проблема рассмотрена со всех сторон.

Макс Левчин: «Ваша задача – помочь всей команде раскрыть свой потенциал»

Левчин – один из основателей PayPal и главный исполнительный директор Affirm. По его словам, работая в PayPal, он поначалу вовсе не стремился руководить командой. Он был программистом и хотел заниматься программированием. Впрочем, с тех пор он узнал много нового о менеджменте.

Вот главное, что он понял: прежде всего, нужно помочь подчиненным раскрыть свой потенциал. «Настоящий лидер знает все сильные и слабые стороны каждого члена команды и умеет работать с ними», – объясняет Левчин. Чтобы команда достигла успеха, руководитель должен поддерживать своих подчиненных «в самые хорошие и самые трудные времена». Левчин считает, что лучшие лидеры воодушевляют свои команды, заботятся о них и помогают им развиваться как в условиях кризиса, так и в период роста компании.

Салли Кравчек: «Вы должны завоевать доверие членов своей команды»

Председатель Ellevate Network Салли Кравчек в свое время работала на Уолл-Стрит, и ей доводилось руководить компанией в очень трудный период. Сразу после того, как она заняла должность руководителя исследовательских работ в Bernstein, уволился ее наставник, ведущий аналитик фирмы.

«Bernstein тогда была небольшой компанией, каждый человек был на счету, – пишет Кравчек, – поэтому его уход так задел нас. Более того, в конце 90-х – до обвинений Спитцера и скандала вокруг исследований – аналитикам предлагали невероятно высокую зарплату в других фирмах. Когда я возглавила отдел исследований, сотрудников компании активно пытались переманить конкуренты, а клиенты нам не доверяли. Нам пришлось очень тяжело».

Как ей удалось решить проблему?

Кравчек выделила пять основных моментов. Прежде всего, не нужно притворяться, что все в порядке – это не приведет ни к чему хорошему. «Откровенность помогла мне найти общий язык с командой», – пишет она. Кроме того, следует найти эффективный способ решения проблемы. Кравчек нашла такой способ, наняв «как можно больше талантливых аналитиков, чтобы восполнить потери». Новую стратегию необходимо объяснить сотрудникам и постоянно подчеркивать, что вы уверены в успехе. Кравчек сообщала команде обо всех достижениях компании и всегда была готова помочь своим аналитикам. Она «постоянно была рядом, работала, не покладая рук».

«Доверие завоевывается не сразу, особенно в трудные времена – пишет Кравчек. – Медленно, потихоньку, сосредоточившись на главном и отрешившись от всего остального, мы вывели компанию на качественно новый уровень».

Клэр Диас-Ортис: «Нужно найти точку опоры – а лучше несколько»

Диас-Ортис работала в Twitter с самого начала. «Женщина, благодаря которой даже Папа Римский завел микроблог», знает не понаслышке, с какими трудностями приходится сталкиваться сотрудникам стартапа.

Сейчас Диас-Ортис руководит отделом социальных инноваций. Она пережила все радикальные изменения, сохраняя олимпийское спокойствие, благодаря помощи и советам трех наставников. «Если вы не знаете, в какой команде окажетесь завтра, найдите себе учителя или кумира», – пишет Диас-Ортис. В условиях непрерывных изменений одного наставника недостаточно: люди уходят, их переводят в другие отделы или увольняют, а вы должны быть готовы ко всему.

Не менее важно найти коллегу, с которым можно «поговорить о работе и пожаловаться на жизнь». Если у вас есть один такой друг – уже хорошо, но лучше, если их будет три. В общем, чтобы оставаться в здравом уме, нужно развивать отношения с окружающими.

Мэйнард Уебб: «Нужно быть сильным лидером, но не запугивать подчиненных»

Ранее Мэйнард Уебб занимал пост директора eBay по производственным вопросам. Сейчас он возглавляет совет директоров Yahoo!. Ему доводилось руководить компаниями как в хорошие времена, так и в плохие. В период развития предприятия Уебб вдохновляет подчиненных на поиск самых лучших решений. В условиях кризиса лидер должен проявить твердость, но при этом – как оказалось – не обязательно управлять с помощью страха.

Как Уебб руководит компанией в период трудностей? Почти так же, как и в любое другое время. В сложной ситуации он постоянно поддерживает связь со своей командой, ставит четкие задачи, регулярно (и быстро) оценивает работу подчиненных. Кроме того, он старается быть терпеливым – «теряя самообладание, вы показываете себя не с лучшей стороны» – и понять, как видят ситуацию другие.